- Váságkezelés
A cég válságának számtalan külső és belső oka lehet, melyeket először apró kis jelekből lehet érzékelni.
Ilyenek. pl. Átutalásos vevőink késve fizetnek, vagy csak relatív késnek a régebbi teljesítési napokhoz képest több nap telik el. Ez jelentheti az ö likviditásuk romlását is, ami ránk nézve sem jó hír, de az is lehet, hogy a beszállítói hierarchiában hátrább soroltak bennünket.
Erről jutott eszembe egy eset: Az egyik kollégám egy kórház pénzügyi osztályán dolgozott. Látja a gépen, hogy 160-180 napos csúszásban vannak a kifizetetlen számlák, miközben vannak olyanok, amelyek egy héten beül teljesítve lettek. Úgy gondolta, hogy a legrégebbi sorban álló számlákból teljesít néhányat. Egy-két nap elteltével berendelte az Igazgató főorvos:
- Ide figyeljen, ki hatalmazta fel magát, hogy kifizesse azokat a számlákat.
- Senki, de erre vettek fel, hogy ezeket a rendelkezésünkre álló forrásokból rendezzem. Úgy gondoltam kezdem a legrégebbiekkel.
- Ezentúl azokat rendezi, akiket én engedélyezek, érti?
- Értem, de úgy gondoltam, hogy 180 nap után már illene kifizetnünk a számlát.
- Majd én eldöntöm, hogy kinek mikor fizetünk, vegye tudomásul.
Tudomásul vette, széke nem melegedett meg alatta.
Kétségtelen, hogy pénz szűkében szükséges olyan intézkedéseket hozni, amelyek a kórház vagy cég üzemszerű működésében fontosabb szerepet játszanak, ezért azoknak a cégeknek fizetési prioritást adnak, amelyek az üzem működéséhez elengedhetetlenül fontosak.
Nekem is hátrább kellett sokszor sorolni pl. NAV befizetéseket, mert alapanyagokra, munkabérre kellett a pénz. Ha nem teszem, később sem tudtam volna teljesíteni a közterhek rendezését, mert anyag nélkül a dolgozók sem tudtak volna dolgozni, fizetés nélkül, meg az anyag nem ért volna semmit. S ha nem így döntök, akkor lehet, hogy időben megkapta volna a NAV a pénzét, de többet sem.
Egyébként Ha már megemlítettem a NAV-ot, itt említem meg, hogy kommunikálni kell velük. Sok mindent megértenek, és vannak megoldások is, csak lássák a jó szándékot.
Az előbbi példa már mutatja mi is az a likviditás menedzsment. Nehéz időkben is valahogy fent kell tartani a cég likviditását. Ilyenkor mindamellett, hogy az erőforrásainkat megpróbáljuk a túlélésre a cég működésére koncentrálni, arra vonatkozóan is lépéseket kell tenni, hogyan lehet ebből kimászni, felerősödni?
Hogyan lehet szűkös rendelkezésre álló forrásokkal mégis felülkerekedni ezen a cég életében nem túl kellemes időszakon?
- Át kell nézni a beszállítói és vevői szerződéseket és reális ajánlattal a beszállítóinkat arra kell kérni, adjanak egy kicsit hosszabb fizetési határidőt. Ha jó partneri kapcsolatokban vagyunk a beszállítóval és őszintén elmondjuk indokunkat, el tudunk valamit érni, hiszen, ha becsődölnénk azzal ő is vesztene. Ugyan ez vonatkozik a vevőinkre is. Ha a beszállítói oldalon
le tudunk farangi mondjuk 5 napot és vevőket is meg tudjuk győzni egy hasonló időtartamú előbb fizetésre, akkor keletkezik egy 10 napos intervallumunk pluszban. Ez is már sokat segíthet, de a likviditási probléma nagysága újabb intézkedéseket követelhet.
- Ha nem lehet ezen a fronton semmit elérni, új beszállítóval és új vevőkkel kell elkezdeni tárgyalást.
- Ha mindezen intézkedések ellenére likviditásuk még mindig kritikus, meg kell vizsgálni az áremelés lehetőségét. Ez nem egyszerű feladat. Az áremelés kezdeményezése és mértéke sok mindentől függ. Úgy gondolom, mások is nehezen hozzák meg az ilyen döntéseket, mert nagy következményei lehetnek. Nem tudjuk, hogy egy áremelésre hogyan reagálnak a vevőink. A fagyinál és kenyérnél vizsgáltuk már az árkérdést tehát most nem részletezem.
Ekkor fel kell becsülnünk milyen mértékű áremelés kell ahhoz, hogy ne legyen likviditási problémánk, sőt jó lenne, ha valamennyi nyereség tartalom is lenne benne. A nyereségtartalom arra is jó, hogy némi puffert jelentsen egy olyan időszakra, amikor a költségek megint olyan állapotba hozzák a céget, hogy árat kelljen emelni. Tehát rövidtávon kiegyenlítő szerepe lehet, pl. egy rövid átmeneti ideig tartó alapanyag áremelés áthidalásra anélkül, hogy az árakhoz hozzá kelljen nyúlni. Az áremelést azért is óvatosan kell kezelni, mert ha mi vagyunk az elsők, akik árat emelünk a versenytársak között, akkor előfordulhat, hogy a vevők átmennek a konkurenciához és nem biztos, hogy visszatérnek.
- Meg kell vizsgálni van-e olyan piaci szegmens, amelyben a viszonteladóink sérelme nélkül tudunk még új vevőkört felderíteni. Élelmiszeriparban ilyen lehet az üzemi konyhák részére történő közvetlen szállítás. Vagy készáru esetén ügynökök által nagy irodaházakban való értékesítés. A termék meghatározza a célközönséget is, a stratégiát ennek megfelelően kell kialakítani.
- A faktorálást is említettem, mint likviditást javító megoldást. Igaz, hogy ez is költségekkel jár, mint a bankhitel, de gyorsan pénzhez juthat a cég. A faktorálás viszont attól függ ki a vevő. Mert a faktor cég ez esetben a vevőnket értékeli. Ha úgy látja, hogy a vevő jól fizető tőkeerős cég, akkor a faktor cég köt velünk szerződést arra, vonatkozóan, hogy a vevőnknek szállított áru ellenértékének 80%-át 24 órán belül megkapjuk. A 20% egy részét akkor kapjuk meg, amikor a vevőnk kifizeti a számla ellenértékét. A többi a faktorálási költség. ha a vevő későn teljesíti fizetési kötelezettségét a késedelmi kamat minket terhel. Viszont a vevőnk igyekszik
pontosan fizetni a faktor cégnek, mert pénzügyi jó hírét nem akarja rongálni a késedelmes teljesítéssel.
- forgóeszköz hitel.
Ezt csak akkor szabad felvenni, ha biztosak vagyunk abban, hogy a likviditási problémából a fentebb említett 1-4 pontokban hozott intézkedésekkel helyre tudjuk állítani.
Konkurencia belépésével keletkezett kereslet csökkenés
Ez is egy összetett kérdés. Meg kell vizsgálnunk a konkurencia előéletét, tőkeerejét, üzleti stratégiáját, piaci jelenlétének, tőkeerejének nagyságát, a termékskáláját, annak minőségét, árait. Mennyire fedi le a mi termékskálánkat? Ha teljes átfedés van és agresszív árpolitikát folytat, akkor el kell gondolkozni azon, hogy felvegyük a kesztyűt és belemenjünk egy őrült árversenybe, s ki bírja tovább? Akinek nagyobb a tőkeereje. Ha úgy látjuk, hogy ebbe nem érdemes belemenni és minden konkurensnél olcsóban kínálja termékeit, melynek már racionális alapja nincs, tehát annyiból még az alapanyagot sem lehet beszerezni ( volt rá példa), akkor fel lehet jelenteni dömping árak alkalmazása miatt. (nem lesz könnyű folyamat, ilyenkor még a konkurensekkel is érdemes összefogni.
Dömping gyanús volt pl. 2010 körül, amikor az Auchan a kifli és a zsemle árát 8 Ft-ban állapította meg, amikor a pékek 18 Ft-ért adták. Az Auchan pedig úgy kalkulálta ki a termékek árát, hogy a sütés költségét és még ezt azt pl. szállítást nem számolt bele. Azzal, hogy az a sütés költsége elkenődött az áruház nagy energiaköltségeiben, szállítani meg nem kellett..
A konkurenciával kapcsolatos lépéseink ágazatonként eltérőek lehetnek, illetve eltérőeknek kell lenni. Hogyan viszonyuljon pl egy autó alkatrész beszállító, ha ki akarják túrni, vagy már ki is túrták?
Innovációval,
Új termékek kifejlesztésével, új eladási és marketig módszerek bevezetésével.
Technológia fejlesztéssel, hatékonysággal. Fejlett technológiai szektorokban a végfelhasználók érzékenyek a beszállítói árakra, de általában a minőségre is. Ezért ezen szempontokra nagyon oda kell figyelni, mert bekerülni nehéz, de mivel ezek a speciális szerszámok csak az adott autógyártó adott típusaihoz valók, így gyakorlatilag oligopol piaca van a beszállítónak, s egy kirúgás akár a cég életébe is kerülhet, ha nem sikerül a z elvesztett piacot máshol pótolni.
Más területeken az óvatos együttműködés lehet célszerű. A holló a hollónak nem vájja ki a szemét elv. Itt arra kell vigyázni, hogy nehogy kartel váddal támadják be a piaci szereplőket.
Ilyenek pl. a bankszövetség és más termelő szövetségek pl. pékszövetség, sertéshús szövetség, kereskedelmi szövetség stb.
Itt van pl. a Bankszövetség. Hiába van Magyarországon vagy 30 bank. Szolgáltatásaik, díjaik, betéti és hitel kamataik csak kismértékben térnek el egymástól. Nagyon vigyáznak arra, hogy az egyes szolgáltatásaik területén két pontosan ugyanazzal az árral ne lehessen találkozni, de kirívóan a lakosság számára kedvező ajánlatot se nyújtson egyik sem.
egyéb válság helyzetek
anyaghiány miatti válság helyzet
Ez ugyan a szocializmusra volt jellemző, de pl a covid 19 miatt is előfordult több ágazatban. Még védekezni is csak globálisan lehet ellene, mert pl. a chip gyártók zöme Taivanon, Dél-Koreában, Kínában és a többi Dél-kelet ázsiai országban található. Ezekben az országokban kijárási tilalmat rendeltek el, így a gyárak is leálltak. Ezért aztán a világ autógyártói kénytelenek voltak leállítani az autógyártást több gyárban, mert nem volt elegendő chip.
human gondok
Elmegy a kulcs fontosságú ember a cégtől. Arra vigyázni kell hogy ha egy ember olyan fontos a cég életében, akinek bármilyen okból való elvesztése lehetetlen helyzetbe hozza a céget, akkor az ilyen helyzetre az ügyvezetőnek az elejétől fel kell készülni. A kulcsembert kötelezni kell arra, hogy legalább két embert tanítson be arra a munkafolyamatra, amelyben ő a profi. Vagy letétbe kell helyeztetni vele írásban a módszertant, a technológiai leírást, a receptet, vagy egyéb módon gondoskodni kell arról, hogy a kulcsember távozása ne hozza kellemetlen helyzetbe a céget és annak vezetőjét. Ha még meghal az egy dolog. tisztességesen el kell temetni, de annál rosszabb, ha elmegy egy konkurenshez, akkor baj van.
Vagy kevés az ember, nem lehet az adott bérszinten elegendő munkaerőt találni. Ha felemeli a cégvezető a munkás keresésnél a béreket, akkor a meglévő dolgozók bérét is emelni kell. Mert akkor meg azok mennek el, akik már x éve ott dolgoztak. Ha meglépi az általános béremelést a cégnél, akkor persze, lehet, hogy az árakat is meg kell emelni. Ha megemeli az árakat, akkor meg visszaesik a kereslet és nem lesz szükség új dolgozóra.
Vagy nincs fejlesztő mérnök. vagy van, de…. minek?
Hiába van valakinek meg a végzettsége valamire, a kreativitás nem biztos, hogy benne van. Lehet, hogy a mérnök személyisége nem erre a munkára predesztinálja. A cégvezető felvette, mert megfelelt az elvárt iskolai végezettség szerinti előírásoknak, de nem az a típusú ember. Nem tudja azokat a fejlesztési elképzeléseket teljesíteni, amelyeket elvárt tőle a vezetés. Eltelt egy csomó idő a elköltöttek a fejlesztésre egy csomó pénzt és az meg nem hozza a várt eredményt. Ilyen emberekkel és problémákkal tele vannak a cégek.
Jogi folyamatok, perek miatti válság helyzet
Ilyen esetek is bárhol előfordulnak. szabadalmi ügyektől kártérítési perekig bármi lehet. Ezek megrengethetik egy cég életét.
Kormány döntések miatti válsághelyzet
A közgazdaságban semmit sem lehet büntetlenül megtenni. Mindig lesznek egy kormányhatározatnak nyertesei és vesztesei. A kérdés csak az, hogy melyek vannak többen és a határozat mennyire befolyásolja a társadalom életét és a gazdaság szerkezetét?
vis maior esetek
Tűzvész, árvíz, covid, háború, stb.
ezek egy részére biztosítást lehet kötni, de van olyan, amire nem.
A leépülés fokozatai
Likviditási problémák.
Időszakos likviditási problémák. A folyószámlán és a kasszában sincs elég pénz. egy NAV inkasszó, vagy vevőink késedelmes fizetése, vagy egy nagyon kedvező beszerzés időszakosan okozhat ilyen forráshiányos napokat. Ha létszik a vége, ha tudjuk, hogy bérmelyik pillanatban vagy néhány napon belül jöhetnek be pénzek, akkor ez egy főleg a kkv-k körében elég gyakran előforduló eset. Törekedhet a cégvezető arra, hogy tart egy vésztartalékot, de van olyan, hogy ehhez is hozzá kell nyúlni. Így még el lehet lavírozni, de igyekezni kell arra, hogy likviditásunkon javítsunk, Írásomban volt már volt róla szó. Még egy utolsó próbálkozást lehet tenni: Részletfizetést kell kérni a NAV-tól.
Tartós fizetésképtelenség. A társaságnak vannak eszközei, melyek fedezetet nyújtanának a tartozásaira, de likvid tőkéje nincs és nem is várható. Ilyenkor végelszámolás kell kezdeményezni. A végelszámolást a tulajdonos kezdeményezi. Ha nincs senki felé tartozás sima ügy.
Csőd
A társaság vagyona és követelései nem nyújtanak fedezetet a társaság adósságaira. remény sincs arra hogy az adósságokat rendezni tudná a társaság. Ebben az esetben a cégvezetőnek joga és kötelezettsége is csődöt jelenteni a további adósságok elkerülése végett.
- Egyéb kérdések Pl. üzleti etika
A cégvezetőnek nem csak a cége, hanem a dolgozói érdekeit is bizonyos mértékig képviselni kell, vagy fogalmazzak úgy figyelembe kell venni. Mondhatják: erre valók a szakszervezetek. Sajnos Magyarországon az emberek nem ismerték fel sok helyen ennek a lehetőségét. Más cégeknél nem engedélyezik a szakszervezetek érdemi működését. A dolgozók pedig félve a szankcióktól nem mernek belépni. Kisebb cégeknél meg nincs annyi ember, aki szakszervezetet alakíthatna. Ezért kell nem csak a kisebb, de a nagyobb cégek esetében is odafigyelni a dolgozók érdekeire. Az ilyen munkahelyeken a dolgozók jobban érzik magukat. Kisebb a fluktuáció és ez már önmagában is jó a cégnek, jó a dolgozóknak. Mert a régi dolgozót nem kell betanítani, és biztonságosabban végzi a munkát, mint egy újonc. Az újonc pedig más dolgozók energiáját, munkaidejét vonja el a betanítás alatt.
Itt van pl. a munkavédelem kérdése. Igaz, hogy ebben az esetben nem a munkát kell védeni, hanem a dolgozót, de erre a területre is nagyon oda kell figyelni. A dolgozókat ki kell oktatni és ellátni őket legjobb védőfelszereléssel. Minél veszélyesebb egy munka annál komolyabban kell ezt a feladatot venni. A munkahelyi baleset kockázati tényező a cégre nézve is. Nem egy cég végzetét jelentette egy munkahelyi baleset.
Sokszor látjuk a tv-ben, hogy kobakot, azaz munkavédelmi sisakot rakatnak a potentátok fejére alapkő lerakásnál, vagy faültetésnél. Ezekhez a szabadban végzendő, egyszerű párperces munkákhoz nem lenne szükséges kobak viselése, mert legfeljebb a madárszartól védi meg az illetőt.
A dolgozó meghálálja, ha törődnek vele. Lojálisabb lesz a munkaadóval, cégével szemben, ha látja törődnek vele. A cégvezető elbeszélget a dolgozókkal. kikéri véleményüket egy egy kérdésben, vagy ünnepek előtt tartanak egy bankettet prémiumosztással vagy a nélkül. Esetleg más típusú cégeknél egy csapat összetartó tréning is arra való, hogy a cég személyzete jobban megismerje egymást, s ezátal is a munkában is hatékonyabban fognak együttműködni. S talán több hozzáadott értéke lesz, mint hogy jól berúgtak a főnökkel és piásan jól beszóltak neki.
A dolgozó emberek nem gépek, szeretik, ha megbecsülik őket. Sajnos manapság ezek a szempontok is kezdenek háttérbe kerülni, s ez nem helyes. A XXI. században a dolgozóra jobban oda kellene figyelni bármilyen területen dolgozzon is. Ez lehet a belső, munkahelyen belüli legfontosabb etikai szabály.
Hallottam olyan esetet, hogy tudatosan rosszul vonták le a dolgozó bérét terhelő közterheket, tehát többet vontak le, mint kellett volna és amikor a dolgozó ezt szóvá tette, még a vezetőségnek állt feljebb. A dolgozó elment a NAV-hoz és neki adtak igazat. Több százezer Ft-al károsították volna meg, ha nem éber. De még nem is saját hasznukra csaltak, hanem az államéra.
Természetesen az etikának jelen kell lenni nem csak a dolgozókkal szembeni hozzáállásban, eljárásokban, hanem az üzleti partnerek a beszállítók és a vevők viszonylatában is.
Az üzleti etika az is hogy korrekt módon bánunk beszállítóinkkal és vevőinkkel is.
Pl. Nem mondjuk fel 10 éve korrekt módon hűségesen szállító partnerünket egy néhány Ft-al olcsóbb újonnan belépő konkurens miatt.
Nem tartjuk vissza a beszállítónk pénzét, ha nincs nálunk likviditás probléma.
Ha mégis kénytelenek vagyunk beszállítónkkal szerződést bontani, előtte figyelmeztetjük, és felhívjuk a figyelmét, hogy milyen problémák miatt, vagy stratégiaváltás, vagy árukészlet frissítés miatt vagyunk kénytelen felmondani a beszállítónak.
A vevőkkel, ha lehet, még finomabban kell bánni. Akár viszonteladók, akár végfelhasználók.
Itt az egyenletes minőség fenntartása nagyon fontos.
Mi is megcsináltuk egyszer egy cukrásszal, hogy hónapokig nem fogadta el az áremelési kérelmünket. Csináltunk neki egy tekercsre vetítve másfél tojással kevesebbel készült piskótát. Persze megállapította, hogy ez nem az a minőség és a következő héttől az eredeti recept szerintit kérte a megemelt árral.
A nem élelmiszer termékeknél nem kell kekeckedni, azon ki volt a hibás a vevő, vagy a cég. elegánsan kell a reklamációt kezelni.
Nem áldozna senki időt arra, hogy reklamáljon, mert mással is tölthetné az időt, ha reklamációja nem lenne alapos.
Jómagam vásároltam egyszer egy olyan motoros fűkaszát, aminek olyan kellemetlen hangja volt, hogy fél percig tudtam elviselni. Visszavittem. Mivel nem volt alkalmam a boltban kipróbálni, dobozban kaptam, így nem tudtam mit veszek. Vissza is adták az árát.
A fogyasztó érdekeit törvények is védik. sokkal jobb, ha elolvassuk és annak megfelelően cselekszünk.
- A vállalkozó lelki tréningje
Egy vállalkozás életciklusa alatt sokszor előfordul, hogy konfliktusokba keveredik a vállalkozó valakivel. Lehet az beszállító, vevő, alkalmazott. Azt javasolom, hogy ha ilyen előfordul, minél hamarabb rövidre kell zárni, még akkor is, ha valamennyi anyagi veszteséggel jár akkor is. kerülni kell a konfliktusokat amennyire csak lehet. Csak az olyan konfliktusokat kell felvállalni, amelyben az elkövető dolgozó szándékosan okozott kárt a cégnek. Sikkasztott, lopott, szándékosan tönkretett valamit és ezzel nagyértékű károkozás történt a cég kárára.
Nem szabad túlzásba vinni a munkát. Amit nem tudsz 8, maximum 10 órában megoldani, azt halaszd holnapra, vagy vegyél fel valakit, aki a terhek egy részét átveszi.
Törőd a családoddal is. Ők a háttér országod, ha elhanyagolod, nagyon sokat veszíthetsz.
Törődj az egészségeddel is. Legalább hétvégeken ne dolgozz, csak a pihenéssel és családoddal törődj.
Fontos fenntartani a család, cég, jómagam egyensúlyt.
Válság esetén fordulj szakértőhöz.
Ha válság jelek mutatkoznak, vagy fejlesztésben megakadtál, halvány fogalmad nincs arról hogyan tovább, keress tanácsadót. Hátha többen többre juttok. Tanácsadóhoz fordulni mindig jobb előbb, mint később.
Munkám során többször előfordult, hogy ügyfelemnek feltettem egy kérdést. Erre a tenyerébe csapott: -hogy ez nekem nem jutott eszembe. Kiáltott fel.
A vállalkozó válsághelyzetben egy mókuskerék-szerű gondolkodási csapdába kerül. Nincs neki csoda tablettája, amely felpörgeti az agyát, van helyette gond, ami viszont beszűkíti a gondolkodását.
Egy vállalkozótól hallottam azt a mondást, hogy ő ki szokott alakítani egy leszarom alapot. Egy olyan vésztartalékot képez jövedelméből, amelyet valóban arra tartogat, ha a céggel baj lenne. Ezt persze olyan helyen kell tartani, amihez nem fér hozzá senki. ez is lehet egy védő biztosíték.
Lehet különböző biztosításokat kötni. Sőt vannak olyan ágazatok, ahol kötelező. De van olyan is, amely válságos helyzetre nyújt megoldást. Arra vigyázni kell, hogy az apró betűs részt is alaposan tanulmányozni kell.
Nem vagyok pszichológus, de azt tudom, hogy a túlterhelés nem egyik pillanatról a másikra jelentkezik. Fokozatos halmozódás során elérhet egy olyan szintet, ami idegösszeroppanáshoz vezethet, ami már klinikai kezelést igényel. Ezért a vállalkozónak vigyázni kell, hogy közelébe se kerüljön ennek az állapotnak, mert Ő a cég motorja.
Vagy a túlpörgés, a stressz másik kockázata: a szívinfarktus.
… És ha úgy látod, hogy a cég piaca beszűkült, a konkurensek fojtogatnak, a fogyasztók elfordultak termékedtől nyugodtan számold fel a céget, vagy ha tele vagy adóssággal, mint a kutya bolhával, jelents csődöt. Jogod van csődbe jutni. Könyveld el magadban, hogy legalább megpróbáltad és lépj tovább. Legyél büszke magadra és ne szégyelld, hogy csődbe jutottál, megtörtént ez már rengeteg emberrel és céggel.
Vége a XV.résznek